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La sostituzione dell’ERP non è una passeggiata, oramai è noto a quasi tutti. Soprattutto se ti è capitato già una volta di partecipare alla sostituzione di un ERP in azienda, con un ruolo da protagonista (key) o da utente finale, sai che il rischio che le cose non vadano bene è elevato. Di fatto, come nella iconica area vicina a Groom Lake, il numero di incognite è elevato. Dalla copertura funzionale del sistema che stai per scegliere, all’affidabilità del papabile fornitore, alla condivisione delle mansioni (e delle responsabilità) degli utenti… le aree in cui si annida il rischio di non riuscire, o più semplicemente, di non ottenere il risultato voluto, sono ampie. In 51 punti ho riassunto le principali zone di interesse e le tematiche che vanno definite, gestite o semplicemente monitorate per un “Go live di successo”. 1 – Fare piena luce sulle aspettative dell’azienda e delle persone: il capitolato. Questo termine altisonante, “CAPITOLATO”, lo è a pieno merito: di fatto è un documento che dovrebbe riassumere tutte le esigenze, i desideri, le funzioni che il nuovo sistema informativo (o software dipartimentale) dovrebbe soddisfare. Un tableau de bord, un riassunto, un elenco, magari commentato per esteso di tutto ciò che si desidera: per ovviare a quanto manca nella soluzione informativa attualmente adottata; per arrivare alla soluzione finale senza dimenticare nulla e considerando le esigenze di tutti; per non accontentarsi di una soluzione minimale. Puoi partire dal Capitolato 1.0 (-> puoi chiedermi il modello cliccando QUI) e, se lo vorrai, arrivare al Capitolato 9.9, che comprende ogni area di interesse e sarà redatto con il massimo livello di dettaglio. Quest’ultimo potrà essere allegato al contratto finale di fornitura che stipulerai con il partner scelto. Le 2 aree fondamentali del capitolato, ovvero le 2 sezioni in cui è suddiviso e che ti permetteranno di procedere bene verso l’esito finale sono: come siete attualmente organizzati (AS IS) per capire da dove partite; il progetto ideale (TO BE) con descritte le funzionalità e le eventuali modifiche nei processi operativi, i report, i dati e le conversioni, i prerequisiti tecnici e formativi, le integrazioni con altri software e molto altro ancora. Per il fonitore candidato ad essere il vostro partner per il progetto, il capitolato (meglio se in una versione evoluta, magari proprio la 9.9) sarà utilissimo e fondamentale per: trasferirgli la lista completa dei risultati attesi e concordati, con i relativi prerequisi; responsabilizzarlo contrattualmente sui risultati attesi evitando la classica situazione in cui i desideri e i vincoli iniziali pattuiti concordemente, una volta acquisito il contratto, possano essere aggirati; trasformarlo in reale Partner ProAttivo (cosa che solitamente non accade). 2 – Che cosa si vuole e a cosa si aspira: la definizione degli obiettivi per la sostituzione dell’ERP. Come disse Lord P. “Il bisogno, come il desiderio, si palesa davanti a una mancanza. Non dare per scontato nulla.” Solitamente il cambio del gestionale è sancito dalle mancanze di quello in uso. Capire bene le mancanze e misurarle ove possibile, è utile per stabilire gli obiettivi di quello nuovo. Sempre parafrasando l’aforisma sopraccitato, gli obiettivi comprenderanno anche i desideri per le funzionalità del nuovo software: devono essere il più possibile esplicitati e chiari. Non solo, la nuova soluzione prevederà di gestire nuovi processi (gestionali, informativi, decisionali) o di modificare gli attuali. A sua volta, alcuni ruoli delle persone potranno essere rivisti. Tutto ciò fa parte degli obiettivi: desideri e conseguenze. Quanto più sono chiarificati (e scritti nel capitolato), tanto più il viaggio della sostituzione del software avrà una guida sicura, con tappe intermedie.  

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Il consulente ERP è una figura strategica che aiuta a individuare i rischi insiti in un progetto di cambio software gestionale (ERP) e a scegliere le migliori azioni preventive, per raggiungere gli obiettivi e il successo del nuovo software. Aiuta altresì a ridurre i problemi legati al cambio del gestionale aziendale, ponendosi come braccio destro delle aziende indipendentemente dal software scelto. Perché è vantaggioso affidarsi a un consulente ERP? Cambiare il gestionale è un progetto difficile che diventa inevitabile quando gli utenti (Imprenditore, Manager, Dirigenti e dipendenti) lamentano gravi limitazioni operative. Nonostante gli obiettivi iniziali, tutte le ricerche di settore documentano le enormi difficoltà affrontate dalle aziende per cercare di ottenere i risultati concordati con i fornitori e, di conseguenza, gli inevitabili aumenti di tempi, costi e stress di gestione. Cambiare non è difficile, in quanto tutto il “percorso” deve essere organizzato per prevenire i potenziali rischi. Purtroppo i dati documentano che questo non avviene il che causa problemi, anche gravi, all’azienda e al gruppo di lavoro. LTS Progetti, grazie a 31 anni di esperienza e centinaia di progetti gestiti, è il consulente ERP che ti aiuta ad organizzare questo percorso. Come ti garantiamo i vantaggi promessi? La nostra consulenza servirà a capire, con un’analisi oggettiva, quali reali necessità ha l’azienda ed il software che dovrà essere implementato. L’obiettivo è scegliere un software adeguato, che corrisponda alle vostre necessità e che vi crei un vantaggio competitivo negli anni a venire. Dopo aver gestito più di 400 progetti possiamo affermare di poter ridurre i tempi e costi di almeno il 25% grazie a tre fasi: A capire quanti e quali passi sono necessari da compiere per il cambio gestionale, oltre a quelli da non fare; A scegliere correttamente il fornitore, senza considerarne solo la fama, capendo i requisiti che sono essenziali per voi; A responsabilizzare sia il fornitore che gli utenti sapendo che non farlo porta sempre a gravi problemi. Qual’è il valore aggiunto di un consulente ERP come LTS Progetti? Durante la consulenza, uno dei punti maggiormente interessanti e sconosciuti alle aziende, è quello del contratto PPR (Pay Per Result – Pago i Risultati). È un accordo che sottoscrive il fornitore per definire, in modo chiaro, le sue responsabilità rispetto a quelle dell’azienda. È un passaggio importante in quanto, nella contrattualistica dei fornitori, le responsabilità sono sempre a sfavore dell’azienda permettendo al fornitore un basso profilo di prevenzione il che porterà inevitabilmente molti problemi a carico dell’azienda. Sembra impossibile ma è così. L’azienda NON può permettersi di sbagliare! Con il PPR hai la certezza dei risultati in quanto, se il fornitore lo sottoscrive, ha la convenienza nel gestire il progetto al meglio e con le persone giuste oltre che segnalare gli utenti i quali, per varie ragioni, non stanno svolgendo i loro compiti mettendo in difficoltà anche il miglior progetto. [Per approfondimenti sul tema PPR: https://ltsprogetti.it/accordi-contrattuali-per-progetti-software/]  

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Cambiare il gestionale è una grandissima opportunità per le aziende in quanto genera benefici che si misurano in una maggior efficienza generale, in un controllo semplificato del sistema azienda e in un’importante riduzione degli errori operativi. Tuttavia ottenere il successo del progetto è molto difficile, come ampiamente documentato dalle più autorevoli analisi di settore che riportiamo di seguito. Quello che emerge è che per ottenere i risultati attesi spesso serve molto più tempo del previsto a causa di analisi lacunose che lasciano passare troppi imprevisti la cui risoluzione aumenta, di molto, i tempi ed i costi del progetto e, inevitabilmente, lo stress di gestione. Nei casi peggiori l’azienda subisce il blocco operativo a ridosso del Live o, peggio ancora, il progetto viene abbandonato (6% dei casi) con un danno medio superiore ai 12.000€ per utente. Ma c’è una notizia positiva! Per quanto pessimistiche possano apparire queste conseguenze è altrettanto certo che, gestendo il progetto con le migliori azioni preventive, i rischi vengono facilmente azzerati arrivando al successo senza stress o costi insostenibili; per farlo è sufficiente conoscere questi rischi così da poter accettare di applicare una serie di azioni preventive che richiedono apparentemente più tempo ma, nella realtà dei fatti, li riducono drasticamente. Ribadiamo che il fine è creare la giusta consapevolezza per prendere le migliori azioni preventive. Nel 2017, la Gartner Inc., una società per azioni multinazionale tra le più importanti del settore tecnologico, che si occupa di consulenza strategica, ricerca di mercato e analisi nel campo della tecnologia dell’informazione, evidenziava che circa il 75% di tutti i progetti ERP falliva e non raggiungeva gli obiettivi attesi, nonostante l’attenzione del settore a fornire un servizio clienti migliore e sistemi IT avanzati1. Oggi i dati aggiornati riportano quanto evidenziato dal seguente grafico: Vediamo quali sono le cause di fallimento secondo fonti autorevoli di settore. Mancanza di pianificazione e strategia adeguata: Secondo uno studio condotto da Apty.io2, una delle principali cause di fallimento dell’implementazione ERP è la mancanza di una pianificazione e di una strategia di implementazione ben definite. Spesso le aziende si precipitano nell’implementazione senza valutare adeguatamente i requisiti aziendali e senza coinvolgere i responsabili chiave nel processo decisionale. Sembra una ragione banale ma, purtroppo, se non si applicano una serie di controlli è inevitabile cadere in questo rischio. Precisiamo che nessun progetto viene avviato senza una “pianificazione e una strategia di implementazione” ma è evidente che queste sono superficiali e, quasi sempre, dimenticate nei mesi di progetto. Problemi di gestione del cambiamento: Predictive Analytics Today3 indica che i problemi di gestione del cambiamento rappresentano una delle principali ragioni di insuccesso nell’implementazione di un nuovo sistema ERP. La resistenza al cambiamento da parte dei dipendenti e la mancanza di un adeguato coinvolgimento e formazione possono portare a una scarsa adozione del nuovo sistema e alla sua inefficacia. Sembrano frasi generiche ma purtroppo è così! Solo specifiche tecniche di gestione e responsabilizzazione degli utenti possono trasformarli in attori attivi e promotori del cambiamento. In caso contrario anche il miglior progetto dovrà superare gravi difficoltà. Scarsa integrazione e personalizzazione: Secondo Elevatiq4, un altro fattore chiave è la mancata integrazione e personalizzazione del software alle esigenze specifiche dell’azienda. L’utilizzo di un software “pronto all’uso” senza personalizzazioni adeguate può portare a una scarsa adattabilità ai processi aziendali e alla mancanza di funzionalità. Risolvere questa criticità non è semplice ma è solo con il coinvolgimento della Direzione aziendale che, consapevole dei PRO & CONTRO, può evitare pericolose e costose deviazioni di progetti troppo personalizzati o, viceversa, progetti inutilizzabili nella realtà solo perché si vuole perseguire lo standard a tutti i costi quando lo standard è lontano dai bisogni del business aziendale essenziali. Cattiva gestione del progetto e mancanza di comunicazione: Un articolo pubblicato su Jiwebtech5 sottolinea l’importanza di una buona gestione del progetto e della comunicazione tra i membri del team. La mancanza di una leadership forte, di una pianificazione accurata delle attività e di una comunicazione efficace può portare a ritardi, conflitti e confusione all’interno del progetto. Potrebbe apparire l’ennesima criticità esagerata ma, purtroppo, è una delle cause di spiacevoli problemi. Uno su tutti: per molti il progetto ERP è ancora un progetto dell’ufficio IT. Risolvere questa criticità passa per la condivisione degli obiettivi del progetto in forma strutturata, nella consapevolezza di quello che non si potrà ottenere dal progetto e soprattutto da una chiara definizione delle responsabilità che non possono e non devono essere in capo solo all’ufficio IT. Ovviamente tutto va dimensionato in funzione delle aspettative, della dimensione aziendale e di molto altro per evitare di applicare nella PMI le stesse regole della grossa multinazionale e viceversa. Suggerimenti per evitare errori comuni nell’implementazione del software gestionale: Pianificazione e valutazione approfondite: Basandosi su Software Advice6, è essenziale dedicare tempo alla pianificazione e alla valutazione approfondita dei requisiti aziendali prima di intraprendere un progetto di implementazione del software gestionale. Coinvolgere i responsabili chiave e gli utenti finali nella fase di pianificazione può aiutare a identificare le esigenze specifiche e a stabilire obiettivi chiari. Ma come fare se alle spalle si hanno meno di 10 cambi di ERP? Normalmente ci si aspetta che questa conoscenza venga portata dal fornitore software ma anche qui, purtroppo, i dati documentano che questo non avviene. L’ideale è poter gestire l’intero progetto con specifiche check list di “controllo&gestione” che portano con certezza al successo del progetto magari con precisi impegni contrattuali del fornitore trattati prima della firma dei contratti. Gestione del cambiamento e coinvolgimento degli utenti: Secondo un articolo di ResearchGate7, un’adeguata gestione del cambiamento è fondamentale per il successo dell’implementazione del software. Coinvolgere gli utenti fin dall’inizio, fornire formazione adeguata e comunicare in modo chiaro gli obiettivi e i benefici del nuovo sistema può favorire un’adozione positiva e una transizione più agevole. Tutto questo unito ad una chiara e condivisa definizioni delle responsabilità trasforma gli utenti da attori passivi ad attori protagonisti. Collaborazione con un partner specializzato: Un rapporto di Ultra Consultants 8 sottolinea l’importanza di collaborare con un partner specializzato nell’implementazione del software gestionale. Un partner con esperienza può offrire consulenza professionale, supporto tecnico e risorse necessarie per affrontare le sfide specifiche del progetto oltre che anni di esperienza continua su un tema che le aziende affrontano mediamente ogni 14 anni. Conclusioni L’implementazione di un nuovo software gestionale può comportare rischi significativi se non vengono prese le giuste precauzioni. Nel nostro articolo, analizzando le cause più comuni di fallimento dei progetti software, riportiamo i suggerimenti forniti dalle principali fonti di settore per far si che le aziende possano aumentare le probabilità di successo nel loro percorso di implementazione del software gestionale ed ottenere velocemente tutti i benefici che un moderno ERP genera a qualsiasi azienda. https://www.linkedin.com/pulse/gartner. ↩︎ Apty.io – “Failed ERP Implementation: 10 Most Common Causes” – https://www.apty.io/blog/failed-erp-implementation/ ↩︎ ↩︎ Predictive Analytics Today – “Reasons Why ERP Implementation Fails” – https://www.predictiveanalyticstoday.com/reasons-why-erp-implementation-fails/ ↩︎ Elevatiq – “Top Reasons Why First-time ERP Implementation Fails” – https://www.elevatiq.com/post/top-reasons-why-firsttime-erp-implementation-fails/ ↩︎ Jiwebtech – “Finding the Root Cause of ERP Implementation Failures” – https://jiwebtech.com/blog/4/finding-the-root-cause-of-erp-implementation-failures ↩︎ Software Advice – “ERP Implementation Guide” – ↩︎ ResearchGate – “Causes of ERP Failures and Overruns” – https://www.researchgate.net/figure/Causes-of-ERP-failures-and-overruns_fig4_237305057 ↩︎ Ultra Consultants – “Real Facts About ERP Implementation” – https://ultraconsultants.com/wp-content/uploads/2021/02/Real-Facts-About-ERP-Implementation-final-rev-2.12.19.pdf ↩︎  

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Le aziende si trovano costantemente ad affrontare la necessità di adottare nuovi software al fine di rimanere competitive, soddisfare le crescenti esigenze operative e migliorare l’efficienza aziendale. Questi cambiamenti, come abbiamo spiegato moltissime volte, comportano una serie di rischi che, se non vengono gestiti nei contratti di fornitura, si trasformano in problemi concreti durante il progetti. In questo articolo approfondiremo come un contratto chiaro nei risultati e nelle responsabilità è un passaggio imprescindibile per il successo di qualsiasi progetto software, in particolare nel cambio del software gestionale o ERP. Uno, tra i tanti aspetti da considerare, riguarda la definizione delle esigenze aziendali. Purtroppo è un classico che i progetti software vengano acquistati senza un capitolato di fornitura realmente completo con conseguenze che sono sempre le stesse: imprevisti (numerosi) in corso di progetto che fanno aumentare tempi, costi e stress di gestione senza ottenere i risultati che ci si aspettava. LTS Progetti, per ovviare a questo, ha creato il modello 16S ovvero una linea guida di 16 sezioni che certifica la reale completezza dell’analisi e soprattutto permette di costruire un contratto che garantisce REALMENTE i risultati promessi dal fornitore. Obbligo di mezzi vs obbligo di risultati È d’obbligo, a questo punto, fornire una semplice spiegazione: la maggior parte dei contratti dei fornitori sono basati sull’obbligo “di mezzi” e non di risultato. Cosa significa questo? I contratti basati sull’obbligo “di mezzi” sottoscrivono chiaramente che il fornitore s’impegna a compiere gli sforzi necessari per ottenere un risultato, ma non è tenuto a garantire il risultato promesso. Al contrario, nei contratti basati sull’obbligo “di risultato”, il fornitore si impegna a raggiungere un risultato concordato , indipendentemente dagli sforzi che deve compiere per ottenerlo. Tutti i fornitori software, per ovvie ragioni, vorrebbero lavorare con l’obbligazione di mezzi che, inevitabilmente, li porta ad abbassare la prevenzione verso i classici problemi dei progetti software o, peggio ancora, a promettere più di quanto possano fornire. Purtroppo questa clausola è difficile da intercettare in quanto è citata solo nelle condizioni generali e, spesso, neanche in forma esplicita; ancor più difficile è mediare questa clausola con una soluzione accettabile dai fornitori. È di fondamentale importanza prestare la massima attenzione a quanto scritto nei contratti dei fornitori e noi di LTS Progetti, con oltre 30 anni di esperienza, siamo specializzati proprio in questa mediazione; attraverso il contratto PPR (Pagamento Per Risultati), abbiamo cambiato completamente l’approccio del fornitore nella gestione del progetto. Il PPR, partendo dal garantire risultati a reale valore aggiunto, costringe il fornitore ad analizzare, al meglio, il progetto e a gestire per tempo tutte le “deviazioni” che porterebbero il progetto fuori rotta Concludendo, un ottimo progetto senza il PPR può “incagliarsi” in problemi di vario genere che, come dimostrano le analisi di settore, ricadono sempre addosso alle aziende mentre i fornitori, che potevano prevenirli, sono protetti dall’obbligazione di mezzi. Ecco perché il contratto di fornitura è, paradossalmente, più importante del software!  

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Siamo entusiasti di condividere il nostro ultimo video, in cui spieghiamo l’approccio adottato per semplificare il cambio del software gestionale. Nel Video Scoprirai: un metodo che garantisce, contrattualmente, il successo nel cambio del tuo software gestionale! un appproccio unico: una panoramica della nostra metodologia, progettata per assicurare il successo in ogni progetto software. garanzia di successo: Il nostro impegno a offrire risultati certi, sostenuto da una garanzia contrattuale che ti assicura tranquillità e fiducia nel processo. Il nostro metodo non solo ottimizza i tuoi processi aziendali, ma garantisce una transizione fluida e efficace, massimizzando la produttività e minimizzando i rischi. 🎥 Guarda il video ora: https://lnkd.in/gZ3HRPeP

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Facciamo due conti: considerando che l’inizio delle soluzioni gestionali può essere collocato nella seconda metà degli anni ’70, in una cinquantina d’anni le aziende italiane hanno cambiato mediamente dai 3 ai 4 ERP ma anche di più. I motivi? Evoluzione tecnologica, necessità di coprire adeguatamente un numero crescente di processi ma anche crescita della struttura verso mercati più internazionali, più complessi, più competitivi, più articolati. A dispetto di questo patrimonio non banale di esperienze che ciascuna PMI ha vissuto in prima persona, si sentono ancora di frequente lamentele sui progetti di migrazione al nuovo ERP: troppo lunghi, troppo costosi, non soddisfacenti in termini di aumento della produttività, con qualche incomprensione di troppo con il fornitore, magari con situazioni di “contestazione passiva” da parte dei propri dirigenti. Per capirne i motivi abbiamo intervistato Christian Costa, che da parecchi anni svolge un ruolo del tutto particolare nell’attivazione degli ERP.   Christian, partiamo dalla base: è vero che non sei l’unico, ma fai parte di una ristretta categoria di professionisti che “fanno da cuscinetto” tra azienda cliente e fornitore sia nella fase di selezione e definizione contrattuale del progetto IT che di verifica dell’avanzamento e del rispetto di quanto concordato. Vuoi spiegare sinteticamente in che cosa consiste la tua attività? L’ideale che mi spinge e che mi ha spinto ad avviare questo tipo di consulenza basata sul modello LEANformatica è tanto semplice quanto complesso: fare in modo che ogni cambio di gestionale sia un progetto di successo. Banale? Assolutamente no! Ormai è un dato di fatto che nessun progetto ERP rispetta tempi e costi per ottenere i risultati attesi e che molti progetti raddoppiano tempi e costi prima di raggiungere i risultati attesi (che non va confuso con il Live!) Se poi consideriamo che circa il 20% dei progetti subisce gravi disagi e blocchi operativi a cavallo del Live, è chiaro che il problema è grave al punto da limitare le aziende nel decidere di avviare questo progetto. Ecco che un modello che renda tutto più semplice ed affidabile aiuta sia le aziende nel decidere ad affrontare questo progetto sia i fornitori ad avere più opportunità che vanno a buon fine anche per loro; in breve si tratta di un percorso reciprocamente virtuoso che premia cliente e fornitore. Diamo per scontato – l’affermazione è facilmente verificabile – che oggi tutti gli ERP sono validi (il ché non significa che siano tutti uguali) e che la stragrande maggioranza delle software house è professionale e preparata. In un mondo così articolato, la scelta di una soluzione che sia adeguata ai livelli organizzativi dell’azienda e di un fornitore che abbia le migliori competenze nel settore specifico di attività non è affatto banale. In questo tuo ruolo di facilitatore, non rischi di essere “il vaso di coccio tra vasi di ferro”? E come ti regoli per aiutare gli interlocutori a superare punti di vista divergenti? È proprio come dici tu: oggi i software sono affidabili ed i fornitori sanno fare il loro mestiere ma i dati dimostrano che serve andare oltre l’eccellenza di prodotti e fornitori per ottenere il successo del progetto. Personalmente interpreto il mio ruolo non come quello di decidere che cosa serve al cliente bensì quello di mettere a disposizione 30 anni di esperienze attraverso il modello LEANformatica ovvero un set di check list, matrici e protocolli che, in modo semplice e chiaro, permettono, a qualsiasi persona, di affrontare ogni fase del progetto con la giusta consapevolezza. Vaso di coccio tra vasi di ferro? Certo, questo è un rischio concreto ma 32 anni di esperienza mi permettono di unire gli obiettivi e guidare i vasi di ferro nella stessa direzione, evitando le false scorciatoie che porterebbero inevitabilmente ai classici problemi di questi progetti Se ripenso alle esperienze di questi anni, più volte mi è capitato di far saltare contratti in firma; questi eventi sono ovviamente difficili e scomodi per tutti ma, allo stesso tempo, danno all’azienda una maggiore serenità per quello che hanno evitato ed al fornitore subentrato il giusto riconoscimento della sua professionalità e specializzazione. Chiudiamo con qualche riferimento reale: puoi sintetizzarci la “Case history” tipica di un tuo intervento? In particolare, perché ti hanno inserito come parte fondamentale del progetto e quali attività hai svolto? Il cliente “tipo” è l’azienda che ha già vissuto, anche solo indirettamente, le difficoltà del cambio ERP ed è consapevole che, affrontare da soli questo percorso, li espone a rischi potenzialmente gravi. Come dicevo, utilizzo il modello LEANformatica il quale permette, all’azienda, di guidare autonomamente la scelta e di imparare un metodo che potrà essere riutilizzato in altri progetti. ATTENZIONE: al contrario di quello che potrebbe sembrare, la parte più importante di LEANformatica non è rivolta verso il fornitore ma verso gli utenti; certo, coinvolgere il fornitore è imprescindibile per guidare e responsabilizzare gli utenti. Per quanto riguarda le attività, quelle che svolgo sono 4: la stesura del capitolato tecnico con o senza revisione dei processi, la ricerca e selezione del fornitore più in linea al capitolato, la stesura di un contratto a garanzia del successo del progetto ed il supporto nei SAL di progetto. E, a fronte di queste aspirazioni del cliente (ma, credo, anche del fornitore), quali sono stati i vantaggi che hai toccato con mano? Evitare, alle aziende, decisioni sbagliate che avrebbero portato i progetti in situazioni critiche, al blocco operativo o, peggio, al fallimento con tutto quello che ne consegue in termini di costi e stress sia per l’azienda che per il fornitore. Se entriamo nel dettaglio, un progetto ERP impone molte decisioni tra moltissime scelte; volendo fare un paragone, trito e ritrito ma molto realistico, il cambio del gestionale ha la stessa complessità di una trasferta in una metropoli caotica e sconosciuta. Una volta era normale provarci chiedendo consigli ai passanti, poi si è passati alle cartine ma oggi nessuno lo farebbe senza un navigatore! Lo stesso vale per i progetti ERP e, per questo, mi sento onorato quando vengo definito “il navigatore dei progetti ERP” ecco, magari un Google Maps aggiornato e non un vecchio GPS portatile dei primi anni 2000. Al di là dei paragoni, 32 anni di esperienza nel cambio dei gestionali mi permetto di assumermi la responsabilità delle mie promesse garantendo contrattualmente il successo del progetto indipendentemente dal software scelto.     [intervista pubblicata su: https://neuronasaservice.com/cambio-di-erp-in-corso/]